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對(duì)初次管理公司的創(chuàng)業(yè)者來說，本文是絕對(duì)值得一讀的干貨。
創(chuàng)業(yè)公司最重要的是什么？
經(jīng)過眾多創(chuàng)業(yè)案例的分析，我們總結(jié)了一個(gè)三角的循環(huán)體系：人、事、錢。
有一群人拿到一筆錢去做一件事，只要三個(gè)因素都能做出成績(jī)，就會(huì)形成一個(gè)事情越來越好、資金越來越多、人員規(guī)模越來越大的正循環(huán)過程。
但這個(gè)過程中，哪個(gè)因素最重要？
你可能會(huì)說是錢，太多創(chuàng)業(yè)公司把融資的問題看得太重，認(rèn)為這是產(chǎn)品研發(fā)、品牌營(yíng)銷、供應(yīng)鏈建設(shè)的支柱。
但最終來看，“人”才是變數(shù)最大的元素。對(duì)人的成功管理，是一家創(chuàng)業(yè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
沒有誰生來就是一個(gè)好的管理者，創(chuàng)業(yè)公司管理人，實(shí)際上是創(chuàng)始人自己管理團(tuán)隊(duì)。但在這個(gè)過程中，創(chuàng)始人可能會(huì)陷入一個(gè)盲區(qū)，即自己不容易管理好自己。
創(chuàng)始人特別容易陷入到具體的事務(wù)中去，創(chuàng)業(yè)公司初期，公司的競(jìng)爭(zhēng)力其實(shí)就是創(chuàng)始人的個(gè)人舞臺(tái)?；赝?dāng)年創(chuàng)業(yè)時(shí)，第一年第二年是不是做得紅紅火火？因?yàn)檫@些都是創(chuàng)業(yè)者親自在做。而當(dāng)這些事情跑出規(guī)模后，作為一個(gè)常規(guī)業(yè)務(wù)交給團(tuán)隊(duì)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，效果并不如意。
需要認(rèn)清的現(xiàn)實(shí)是：創(chuàng)始人的能力，無法轉(zhuǎn)嫁給團(tuán)隊(duì)。
創(chuàng)始人不該陷入具體事務(wù)中去，作為公司的一把手和公司團(tuán)隊(duì)的核心，創(chuàng)始人應(yīng)該具備自己抬頭看路的能力，要把附身做具體事務(wù)短期視線抬起來，站高點(diǎn)望遠(yuǎn)點(diǎn)?！翱磩e人看不見的地方、算別人算不清的賬、做別人不做的事”。
這種情況下，學(xué)會(huì)管理團(tuán)隊(duì)，并帶動(dòng)成為優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)尤其重要。
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者需要定期評(píng)估組織或團(tuán)隊(duì)，尋找可能的改進(jìn)機(jī)會(huì)的原因，合理規(guī)避重大的問題。對(duì)關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行分析，才能有效了解公司組織是否運(yùn)行良好，設(shè)計(jì)是否合理，現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的差距有多大。
在面臨不斷變化的復(fù)雜商業(yè)環(huán)境挑戰(zhàn)時(shí)，需要一個(gè)可靠的導(dǎo)航工具來識(shí)別問題、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，并制定應(yīng)對(duì)策略。馬文·韋斯伯德的六盒模型，提供了一套工具，通過關(guān)注關(guān)鍵領(lǐng)域，可以有效幫助創(chuàng)業(yè)者理解和改進(jìn)組織的內(nèi)部運(yùn)作和對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)，從而提高組織的整體效能。
韋斯伯德認(rèn)為，要想取得成功，組織必須在以下六個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域保持內(nèi)部的協(xié)調(diào)和有效運(yùn)行：
目的——明確組織的使命和目標(biāo)。
結(jié)構(gòu)——理解工作的組織方式。
關(guān)系——明了人員之間的互動(dòng)方式。
獎(jiǎng)勵(lì)——了解內(nèi)在和外在獎(jiǎng)勵(lì)如何與工作產(chǎn)生聯(lián)系。
領(lǐng)導(dǎo)力——考察領(lǐng)導(dǎo)力的類型以及它如何維持業(yè)務(wù)元素的協(xié)調(diào)。
支持機(jī)制——察看規(guī)劃、控制、預(yù)算和其他幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)。
每個(gè)領(lǐng)域都受到外部環(huán)境輸入的影響，如資金、設(shè)備和文化。產(chǎn)出則是組織所提供的產(chǎn)品和服務(wù)。下圖展示了這些元素如何組合在一起。
韋斯伯德為每個(gè)領(lǐng)域都設(shè)計(jì)了一系列的問題，以幫助用戶更好地使用這個(gè)模型?；卮疬@些問題可以幫助你理解組織當(dāng)前的運(yùn)作方式、各領(lǐng)域之間的相互支持程度，以及組織可以采取哪些改進(jìn)措施。
目的：評(píng)估業(yè)務(wù)，并確定想要達(dá)成的目標(biāo)
這里是指組織或團(tuán)隊(duì)希望達(dá)成的目標(biāo)。包括使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)。這部分要清楚地定義組織在做什么以及它希望實(shí)現(xiàn)什么。
思考以下問題：
o 我們有明確的使命和愿景嗎？
o 我們?nèi)绾卫眠@些來設(shè)定目標(biāo)？
o 員工對(duì)目標(biāo)的理解程度如何？
o 我們對(duì)目標(biāo)的共識(shí)程度如何？
o 員工在設(shè)定目標(biāo)的過程中的參與度如何？
o 我們?nèi)绾卧O(shè)定目標(biāo)以提高員工的承諾和支持度？
o 我們的目標(biāo)和我們的能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力的匹配程度如何？
o 我們說的和我們實(shí)際做的之間存在多大的差距？
結(jié)構(gòu)：評(píng)估工作流程和崗位分工
在這里，我們要評(píng)估組織或團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)，包括各個(gè)部門如何分配任務(wù)，以及工作如何組織。有效的組織結(jié)構(gòu)可以提高溝通效率，促進(jìn)責(zé)任明確，有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
思考以下問題：
o 我們的組織結(jié)構(gòu)與我們的目標(biāo)相符嗎？
o 什么樣的組織結(jié)構(gòu)最能符合我們的目標(biāo)？
o 我們的結(jié)構(gòu)在多大程度上支持有效的溝通？
o 正式結(jié)構(gòu)和非正式結(jié)構(gòu)有何不同？換句話說，理論上應(yīng)做的事情和實(shí)際做的事情之間存在什么差異？
o 我們?cè)谡胶头钦浇Y(jié)構(gòu)中是否建立了適當(dāng)?shù)膯栘?zé)制度？。
關(guān)系：評(píng)估組織內(nèi)人際關(guān)系的狀況
這涉及到組織內(nèi)部所有人之間的互動(dòng)和關(guān)系，包括合作、溝通和沖突解決等方面。好的人際關(guān)系可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，減少?zèng)_突，提高工作效率。
思考以下問題：
o 團(tuán)隊(duì)發(fā)展的重要性如何？
o 人們之間的交流和聯(lián)系情況如何？
o 部門間或單位間的交流和聯(lián)系情況如何？
o 人們的合作程度如何？
o 人們的角色定位是否與他們實(shí)際扮演的角色相符合？
o 相互依賴的程度是否符合組織的目標(biāo)和結(jié)構(gòu)？
o 存在多少?zèng)_突？
o 組織內(nèi)解決沖突的流程是否有效？
獎(jiǎng)勵(lì)：評(píng)估員工得到適當(dāng)?shù)募?lì)來完成任務(wù)
這是組織或團(tuán)隊(duì)激勵(lì)員工達(dá)成目標(biāo)的方式，包括了各種獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰機(jī)制。一個(gè)有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制可以激勵(lì)員工提高工作效率和工作滿意度，進(jìn)一步推動(dòng)組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
思考以下問題：
o 正式的獎(jiǎng)勵(lì)措施是否反映了組織想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)？
o 非正式的獎(jiǎng)勵(lì)措施是否有效？
o 哪些行動(dòng)和結(jié)果得到了實(shí)質(zhì)性的獎(jiǎng)勵(lì)？
o 員工是否認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)具有價(jià)值？
o 獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性如何？
o 獎(jiǎng)勵(lì)的分配是否公平？
o 是什么導(dǎo)致員工受到懲罰？
o 獎(jiǎng)勵(lì)措施是否符合組織的愿景和目標(biāo)？
領(lǐng)導(dǎo)力：評(píng)估各部門管理者的領(lǐng)導(dǎo)力
這里是指領(lǐng)導(dǎo)者如何引導(dǎo)和管理組織，以及他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和技能。領(lǐng)導(dǎo)力可以影響組織的文化和價(jià)值觀，以及員工的士氣和效率。
思考以下問題：
o 領(lǐng)導(dǎo)者是否理解使命和愿景？
o 我們是否定期檢查我們的目標(biāo)是否仍然有效？
o 領(lǐng)導(dǎo)者是否將組織的目標(biāo)反映在部門的目標(biāo)中？
o 領(lǐng)導(dǎo)者在多大程度上體現(xiàn)和實(shí)踐組織價(jià)值觀和道德領(lǐng)導(dǎo)力？
o 領(lǐng)導(dǎo)者在多大程度上做領(lǐng)導(dǎo)而非管理者？
o 我們是如何選拔領(lǐng)導(dǎo)者的？
o 領(lǐng)導(dǎo)者處理內(nèi)部沖突的效率如何？
o 主導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否支持其他五個(gè)部分的適當(dāng)發(fā)展？
支持機(jī)制：評(píng)估組織系統(tǒng)性協(xié)調(diào)和支持的能力
這里是指組織用來協(xié)調(diào)、控制和支持其他五個(gè)元素的各種工具和系統(tǒng)?？梢园ㄒ?guī)劃、預(yù)算、控制系統(tǒng)，以及培訓(xùn)和發(fā)展規(guī)劃等。
思考以下問題：
o 我們是否有適當(dāng)?shù)囊?guī)劃、預(yù)算和控制系統(tǒng)，并且我們是否積極地監(jiān)督這些系統(tǒng)？
o 政策和程序是否支持我們的目標(biāo)？
o 溝通流程是否充足、有效？
o 是否有衡量和評(píng)估績(jī)效的機(jī)制？
o 我們是否使用培訓(xùn)和發(fā)展流程來保證員工的技能和績(jī)效與期望保持一致？
這六個(gè)元素都是互相關(guān)聯(lián)的，不同的元素間要保持良好的平衡。如果其中任何一個(gè)元素出現(xiàn)問題，都可能對(duì)整個(gè)組織的效率和效果產(chǎn)生負(fù)面影響。分析和理解這六個(gè)元素可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者和管理者更好地理解他們的組織，從而做出更有效的決策。
六盒模型和其他幾種戰(zhàn)略模型，如麥肯錫的7S模型、邁爾斯和斯諾的組織戰(zhàn)略模型以及納德勒和圖什曼的一致性模型，都是用于評(píng)估和理解組織的內(nèi)部操作和外部環(huán)境的工具。它們的主要目的是通過分析各種內(nèi)部和外部因素，來幫助組織提高效率、效果和適應(yīng)性。
但六盒模型并不用于研究戰(zhàn)略選擇的革命性或復(fù)雜的框架，相反它是一種啟動(dòng)戰(zhàn)略制定過程的簡(jiǎn)單直觀方法。可以幫助簡(jiǎn)化組織分析，確保組織內(nèi)的結(jié)構(gòu)和流程運(yùn)行良好。組織可能面臨的許多主要問題往往可以歸結(jié)為這六個(gè)框中的某一個(gè)，是一個(gè)實(shí)用且有用的工具。
有了系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)管理和驗(yàn)證模型后，剩余的部分就是面對(duì)個(gè)性個(gè)體的問題。這其中讓員工擁有歸屬感又是重中之重，歸屬感是成功團(tuán)隊(duì)的基石，也是員工工作投入和快樂的關(guān)鍵。一個(gè)團(tuán)隊(duì)中擁有歸屬感的員工不僅會(huì)更高效，還會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生積極的影響。作為企業(yè)管理者，要學(xué)會(huì)培育員工的歸屬感，讓他們深感是組織的有價(jià)值的一部分。
授權(quán)員工相對(duì)應(yīng)的職責(zé)范疇，有助于被授權(quán)員工變得更自信、富有創(chuàng)造力，還能激勵(lì)他們實(shí)現(xiàn)有意義的目標(biāo)。
研究發(fā)現(xiàn)賦予員工權(quán)力的管理者，更能被員工認(rèn)可，員工會(huì)感覺自己受到領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)和重視。在工作中感到自信的員工會(huì)表現(xiàn)出一種歸屬感，并最終通過更有目的的視角來開展工作。鼓勵(lì)和授權(quán)的管理者不僅能讓員工更快樂，還能讓員工變得更好。
員工需要有空間來展現(xiàn)自己的特點(diǎn)和個(gè)性，支持和尊重員工的自我表達(dá)，可以增強(qiáng)他們的歸屬感。例如硬性規(guī)范員工統(tǒng)一著裝的公司，會(huì)產(chǎn)生很多因著裝要求太嚴(yán)格而討厭公司的員工。
根據(jù)人力資源管理協(xié)會(huì)的一項(xiàng)研究顯示，雖然金錢是一個(gè)關(guān)鍵的激勵(lì)因素，但還有另一個(gè)關(guān)鍵因素：成長(zhǎng)。相信管理層能公平地處理晉升，員工更有可能留在當(dāng)前的公司，即使沒有更高薪水的額外獎(jiǎng)勵(lì)。
當(dāng)公平和增長(zhǎng)結(jié)合起來時(shí)，對(duì)保留率有積極的影響。管理者認(rèn)可績(jī)效，并通過公平的晉升來獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效優(yōu)秀者時(shí)，員工會(huì)很高興留在公司。
贊揚(yáng)每個(gè)人與實(shí)際認(rèn)可員工的表現(xiàn)之間是有區(qū)別的，真實(shí)的認(rèn)可具有更好的效果。管理者通過認(rèn)可員工的成就，表明對(duì)他們的關(guān)注、成長(zhǎng)和進(jìn)步的認(rèn)可。這種認(rèn)可與公司內(nèi)部的發(fā)展?jié)摿ο嘟Y(jié)合，激勵(lì)員工更加努力、更加聰明、更加積極地工作。
另外，適當(dāng)?shù)呢?fù)面反饋可以成為強(qiáng)大的動(dòng)力。
研究發(fā)現(xiàn)歸屬感是“最有效的動(dòng)力來源之一”，大腦通過社交思維來工作——也就是說，員工希望成為團(tuán)隊(duì)的一部分。但40% 的人在工作中會(huì)有被忽視或孤立的感覺，這就要求管理者改善工作環(huán)境和文化，可以明確表示支持來自不同背景的人。例如多元化和包容性，可以使人們感到舒適。
總結(jié)以上五個(gè)核心需求：就是“關(guān)懷”。如果關(guān)心員工，就要讓他們有權(quán)利控制自己的工作，給到公平的晉升和成長(zhǎng)，讓員工在工作中做自己，在他們成功時(shí)認(rèn)可他們（并在他們失敗時(shí)提供建設(shè)性的反饋），并幫助創(chuàng)造歸屬感。
需求是相互關(guān)聯(lián)的，如果管理者努力滿足員工的需求，員工會(huì)感到自己屬于這個(gè)公司。當(dāng)員工感到歸屬感時(shí)，他們就會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生積極的影響。
日常工作中，我們不得不面對(duì)各種各樣的局面，如不確定性、焦慮、效率不達(dá)標(biāo)、工作倦怠、遺憾等等。有的時(shí)候，大多數(shù)人都不知道該找誰去傾述，也不知道該如何談?wù)摴ぷ髦薪?jīng)歷的這些事情，更不用說處理這些局面帶來的負(fù)面情緒，也就是通常所說的畏難情緒。
而對(duì)于需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的管理者來說，團(tuán)隊(duì)中有人出現(xiàn)“畏難情緒”，是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。莉茲·福斯林和莉茲·韋斯特·達(dá)菲在他們的新書《大情緒》中，科學(xué)地闡述了將負(fù)面的大情緒轉(zhuǎn)化為可控情緒的策略。
結(jié)合莉茲和莉茲在與咨詢行業(yè)專家對(duì)話的內(nèi)容，我們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)管理者總結(jié)了5個(gè)注意事項(xiàng)，并提取了應(yīng)對(duì)策略，以此幫助管理者為團(tuán)隊(duì)處理畏難情緒提供有效的支持。
不要一味的抵制情緒的產(chǎn)生，強(qiáng)行要求團(tuán)隊(duì)保持理性。
“我們并不是說工作中人們的情緒可以自由宣泄……但我們需要知道情緒可以出現(xiàn)，并且我們可以以富有成效的方式克服它們，這個(gè)過程對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理是有幫助的?！?— 莫莉·韋斯特·達(dá)菲
長(zhǎng)期以來，我們受到的職場(chǎng)訓(xùn)練是要保持理性，避免感情用事。尤其是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的管理者，要在各種復(fù)雜困難的情況下保持清醒，做出優(yōu)秀的績(jī)效變現(xiàn)。但是，當(dāng)我們作為管理者需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，尤其是當(dāng)團(tuán)隊(duì)面臨各種復(fù)雜而不確定性的時(shí)候，管理者不能一味地要求下屬抑制情感，保持理性。這樣只能讓下屬感受到更大的壓力，從而使得情況變得更加糟糕。
在合適的時(shí)候，將情感帶入工作可以是富有成效的。面對(duì)負(fù)面情緒，一昧的進(jìn)行禁止是無法解決的問題的，要合理聽取相關(guān)的負(fù)面情緒，并設(shè)置正確的結(jié)構(gòu)來解決負(fù)面情緒帶來的沖突。這不僅能讓員工意識(shí)到表達(dá)自己的情緒并沒有想象的那么糟糕，還能建立對(duì)未來的信心，因?yàn)樨?fù)面情緒是會(huì)被合理解決的。
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不能要求其他人和你一樣的面對(duì)在不確定性。
“與其因?yàn)樘^焦慮而狂奔，不如想想你可以采取哪些措施來給自己和團(tuán)隊(duì)一些信心？” — 莉茲·福斯林
心理學(xué)家研究表明，對(duì)于不確定性，不同的人有不同程度的舒適度。我們?cè)诠ぷ髦刑幚淼囊环N常見焦慮就是來自于各種各樣的不確定性。當(dāng)我們談?wù)摬淮_定性的時(shí)候，實(shí)際上就是關(guān)于不確定性產(chǎn)生的焦慮。作為領(lǐng)導(dǎo)者，重要的是要知道人們對(duì)不確定性的容忍度各不相同，面對(duì)同樣的一個(gè)或者是一系列不確定性，不同的人產(chǎn)生焦慮的程度是不一樣的。
管理者需要發(fā)自內(nèi)心的承認(rèn)這一點(diǎn)。莉茲建議，面對(duì)工作中的不確定性，管理者應(yīng)當(dāng)制定一個(gè)“會(huì)偏離”的計(jì)劃，這是 NASA 在項(xiàng)目中面對(duì)不確定性的一種常用的方法，它可以讓你不得不計(jì)劃和思考未來可能出現(xiàn)的情景，還可以在一個(gè)不斷變化的世界中設(shè)定正確的期望。
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對(duì)于不確定性給人們帶來不同的焦慮，管理者不僅需要承認(rèn)這一點(diǎn)，還應(yīng)該對(duì)團(tuán)隊(duì)的人員做一個(gè)簡(jiǎn)易的評(píng)估，評(píng)估他們對(duì)不確定性的容忍度。一般的來說，面對(duì)不確定性，存在三種類型的人：不確定性尋求者、不確定性平衡者和不確定性回避者。
這種評(píng)估可以通過平時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)人員的觀察就可以得到一個(gè)初步的判斷。日常工作中，在面臨多種可能的局面時(shí)，不確定性尋求者會(huì)表現(xiàn)出積極和興奮的狀態(tài)；不確定性平衡者則會(huì)猶豫不決，需要你幫助推一把；而不確定性回避者則會(huì)焦慮不安，盡管和你對(duì)執(zhí)行計(jì)劃達(dá)成一致，卻一再推遲行動(dòng)。
管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的這種評(píng)估，有利于提前對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的狀態(tài)做出預(yù)判，了解自己可以如何幫助團(tuán)隊(duì)面對(duì)畏難情緒，并讓團(tuán)隊(duì)更有效地保持溝通。
給情緒貼上好壞的標(biāo)簽沒有幫助。
“給情緒貼上好壞的標(biāo)簽沒有幫助——情緒就是情緒，但我們能從情緒中學(xué)到什么？” — 莫莉·韋斯特·達(dá)菲
對(duì)于大多數(shù)沒有接受過系統(tǒng)訓(xùn)練的管理者來說，當(dāng)下屬遇到困難，具有畏難情緒的時(shí)候，與他們的談話是非常困難的。通常，管理者會(huì)告訴對(duì)方，你的這種情緒是不利于工作和自己的發(fā)展的。但是，情緒就是情緒，對(duì)方實(shí)際上也知道這里面的道理，但情緒就是在那里。
莫莉說，當(dāng)你遇到這種具有挑戰(zhàn)性的談話時(shí)，保持好奇心會(huì)很有幫助。與其從你自己對(duì)事情的看法和你自己的假設(shè)前提開始，倒不如先問問對(duì)方，了解他們的想法和感受是什么。這可以為你和你的下屬之間建立一種心理安全感，這種心理安全感對(duì)于他們分享自己的感受非常重要。以相互尊重和共同目標(biāo)進(jìn)行對(duì)話，并保持對(duì)話而不是關(guān)閉。
當(dāng)然，關(guān)于情緒話題的討論是具有挑戰(zhàn)性的，我們誰都不能保證自己是否在討論的過程中，自己會(huì)陷入進(jìn)情緒中。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己正在經(jīng)歷一種具有挑戰(zhàn)性的情緒時(shí)，可以試著說“我現(xiàn)在有強(qiáng)烈的反應(yīng)，明天我會(huì)回來找你再討論這個(gè)話題。”這樣，你可以給自己爭(zhēng)取調(diào)整情緒和思考的時(shí)間。注意，這里是“我現(xiàn)在有強(qiáng)烈的反應(yīng)”，而不是“你”。根據(jù)莫莉的觀點(diǎn)，當(dāng)你本身沒有過度情緒化的時(shí)候，談?wù)撉榫w通常是件好事，這給了你反應(yīng)和弄清楚你自己感受的空間。
感覺效率下降，不要一味的“推動(dòng)”。
“如果人們感覺效率低下，花點(diǎn)時(shí)間回顧一下你已經(jīng)走了多遠(yuǎn)?！?— 莉茲·福斯林
工作中另一個(gè)常見的情緒是倦怠。大多數(shù)管理者在發(fā)現(xiàn)倦怠情緒的時(shí)候，急于推動(dòng)團(tuán)隊(duì)朝著積極努力的方向轉(zhuǎn)變，但效果未必明顯。
管理者必須知道是什么導(dǎo)致倦怠，通過“推”“拉”結(jié)合來解決它。
根據(jù)莉茲的觀點(diǎn)，工作中產(chǎn)生倦怠情緒有三種不同的驅(qū)動(dòng)因素：第一個(gè)是感覺過度擴(kuò)張并且自己的盤子里有太多東西；第二個(gè)是感覺脫離，缺乏意義或聯(lián)系，感覺自己與周圍的人沒有聯(lián)系，或者不相信公司的使命；第三個(gè)原因是感覺無效，感覺自己付出努力卻一無所獲，這通常發(fā)生在面臨不確定和混亂的業(yè)務(wù)環(huán)境中。莉茲和莉茲建議通過上述三種不同的驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)你的團(tuán)隊(duì)做一個(gè)初步的評(píng)估，分析團(tuán)隊(duì)的倦怠概況。
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找出導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)感到倦怠的原因可以幫助你有針對(duì)性制定解決方案。例如，有的成員過度勞累，你可以嘗試重新調(diào)整工作量，或者工作內(nèi)容的優(yōu)先級(jí)，甚至給與休假。如果是缺乏參與，你可以花時(shí)間作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。如果是感覺無效，你可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)回顧一個(gè)時(shí)期團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)之路，反思大家自己的進(jìn)步和學(xué)習(xí)。區(qū)別于通常采用的推動(dòng)性的方式，上述各項(xiàng)建議都是拉動(dòng)性的技術(shù)。管理者需要將推動(dòng)性方式和拉動(dòng)性策略相結(jié)合，才能提升應(yīng)對(duì)工作倦怠的有效性。
莉茲指出，某些結(jié)構(gòu)性的力量會(huì)使人們更容易倦怠，例如承擔(dān)多個(gè)崗位職能的工作或無法請(qǐng)假的人員。這需要管理者去思考，尤其是當(dāng)下，受多種環(huán)境的影響，有的公司可能還處于招聘凍結(jié)狀態(tài)，需要管理者對(duì)承擔(dān)多職能崗位的人員給與更多的關(guān)注。
不要輕視工作氛圍的影響。
“當(dāng)工作氛圍變得輕松時(shí)，個(gè)人的恢復(fù)力就會(huì)變得更容易?！?— 莉茲·福斯林
通常情況下，恢復(fù)力一直被視為需要人們自己解決的問題。在過去的一段時(shí)期內(nèi)，對(duì)于個(gè)人潛力測(cè)評(píng)中就包含了恢復(fù)力的評(píng)估。但重要的組織的工作氛圍可以影響其成員恢復(fù)力。一個(gè)支持彈性的環(huán)境氛圍可以為恢復(fù)力提升創(chuàng)造條件，反之，一個(gè)不能容錯(cuò)的環(huán)境，會(huì)嚴(yán)重打擊個(gè)人的恢復(fù)力。
除了創(chuàng)造一個(gè)支持彈性的氛圍，很多成功的企業(yè)會(huì)致力于建設(shè)一個(gè)專注員工幸福的工作環(huán)境。莉茲分享了當(dāng)她的家人去世時(shí)的案例，她的經(jīng)理如何幫助她安排喪親假，由于她接受過政策方面的培訓(xùn)，因此知道會(huì)有來自組織方面的支持。這樣一來，莉茲就不需要花費(fèi)時(shí)間去了解和研究整個(gè)過程，也避免了不少因不熟悉流程和要求而產(chǎn)生的不必要的麻煩。
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莫莉還描述了一位前同事在新加坡為一個(gè)項(xiàng)目工作的的經(jīng)歷。當(dāng)這位同事在那里時(shí)，她感受到那里的團(tuán)隊(duì)將幸福視為一種集體的實(shí)踐，從吃午飯到一起做冥想?；氐矫绹?guó)后，這位同事看到了人們必須自己負(fù)責(zé)照顧自己的對(duì)比。莫莉認(rèn)為，組織不應(yīng)將所有重點(diǎn)放在個(gè)人身上，而應(yīng)為心理健康創(chuàng)造一個(gè)合適的環(huán)境。
面對(duì)多變的復(fù)雜環(huán)境，團(tuán)隊(duì)中的畏難情緒是客觀存在的，管理者要接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)。你需要通過對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的不確定性的耐受程度的不同，采取不同的溝通方式。在溝通的過程中，保持好奇心，建立雙方的心理安全感，通過“推”“拉”結(jié)合，提升應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)中畏難情緒的有效性。同時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)致力于創(chuàng)建一個(gè)支持彈性的工作氛圍，為恢復(fù)力提升創(chuàng)造良好的環(huán)境。
一旦創(chuàng)始人疲憊，公司就會(huì)喪失了內(nèi)生動(dòng)力。講邏輯、有章法的管理公司和團(tuán)隊(duì)，才能將公司可持續(xù)發(fā)展下去，預(yù)祝各位乘風(fēng)破浪見彩虹！