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對初次管理公司的創業者來說，本文是絕對值得一讀的干貨。
創業公司最重要的是什么？
經過眾多創業案例的分析，我們總結了一個三角的循環體系：人、事、錢。
有一群人拿到一筆錢去做一件事，只要三個因素都能做出成績，就會形成一個事情越來越好、資金越來越多、人員規模越來越大的正循環過程。
但這個過程中，哪個因素最重要？
你可能會說是錢，太多創業公司把融資的問題看得太重，認為這是產品研發、品牌營銷、供應鏈建設的支柱。
但最終來看，“人”才是變數最大的元素。對人的成功管理，是一家創業公司的核心競爭力。
沒有誰生來就是一個好的管理者，創業公司管理人，實際上是創始人自己管理團隊。但在這個過程中，創始人可能會陷入一個盲區，即自己不容易管理好自己。
創始人特別容易陷入到具體的事務中去，創業公司初期，公司的競爭力其實就是創始人的個人舞臺。回望當年創業時，第一年第二年是不是做得紅紅火火？因為這些都是創業者親自在做。而當這些事情跑出規模后，作為一個常規業務交給團隊時，就會發現，效果并不如意。
需要認清的現實是：創始人的能力，無法轉嫁給團隊。
創始人不該陷入具體事務中去，作為公司的一把手和公司團隊的核心，創始人應該具備自己抬頭看路的能力，要把附身做具體事務短期視線抬起來，站高點望遠點。“看別人看不見的地方、算別人算不清的賬、做別人不做的事”。
這種情況下，學會管理團隊，并帶動成為優秀的團隊尤其重要。
領導者和管理者需要定期評估組織或團隊，尋找可能的改進機會的原因，合理規避重大的問題。對關鍵領域進行分析，才能有效了解公司組織是否運行良好，設計是否合理，現狀與理想狀態之間的差距有多大。
在面臨不斷變化的復雜商業環境挑戰時，需要一個可靠的導航工具來識別問題、發現機會，并制定應對策略。馬文·韋斯伯德的六盒模型，提供了一套工具，通過關注關鍵領域，可以有效幫助創業者理解和改進組織的內部運作和對外部環境的反應，從而提高組織的整體效能。
韋斯伯德認為，要想取得成功，組織必須在以下六個關鍵領域保持內部的協調和有效運行：
目的——明確組織的使命和目標。
結構——理解工作的組織方式。
關系——明了人員之間的互動方式。
獎勵——了解內在和外在獎勵如何與工作產生聯系。
領導力——考察領導力的類型以及它如何維持業務元素的協調。
支持機制——察看規劃、控制、預算和其他幫助組織實現目標的系統。
每個領域都受到外部環境輸入的影響，如資金、設備和文化。產出則是組織所提供的產品和服務。下圖展示了這些元素如何組合在一起。
韋斯伯德為每個領域都設計了一系列的問題，以幫助用戶更好地使用這個模型。回答這些問題可以幫助你理解組織當前的運作方式、各領域之間的相互支持程度，以及組織可以采取哪些改進措施。
目的：評估業務，并確定想要達成的目標
這里是指組織或團隊希望達成的目標。包括使命、愿景和戰略目標。這部分要清楚地定義組織在做什么以及它希望實現什么。
思考以下問題：
o 我們有明確的使命和愿景嗎？
o 我們如何利用這些來設定目標？
o 員工對目標的理解程度如何？
o 我們對目標的共識程度如何？
o 員工在設定目標的過程中的參與度如何？
o 我們如何設定目標以提高員工的承諾和支持度？
o 我們的目標和我們的能力、核心競爭力的匹配程度如何？
o 我們說的和我們實際做的之間存在多大的差距？
結構：評估工作流程和崗位分工
在這里，我們要評估組織或團隊的設計和結構，包括各個部門如何分配任務，以及工作如何組織。有效的組織結構可以提高溝通效率，促進責任明確，有助于實現組織目標。
思考以下問題：
o 我們的組織結構與我們的目標相符嗎？
o 什么樣的組織結構最能符合我們的目標？
o 我們的結構在多大程度上支持有效的溝通？
o 正式結構和非正式結構有何不同？換句話說，理論上應做的事情和實際做的事情之間存在什么差異？
o 我們在正式和非正式結構中是否建立了適當的問責制度？。
關系：評估組織內人際關系的狀況
這涉及到組織內部所有人之間的互動和關系，包括合作、溝通和沖突解決等方面。好的人際關系可以促進團隊協作，減少沖突，提高工作效率。
思考以下問題：
o 團隊發展的重要性如何？
o 人們之間的交流和聯系情況如何？
o 部門間或單位間的交流和聯系情況如何？
o 人們的合作程度如何？
o 人們的角色定位是否與他們實際扮演的角色相符合？
o 相互依賴的程度是否符合組織的目標和結構？
o 存在多少沖突？
o 組織內解決沖突的流程是否有效？
獎勵：評估員工得到適當的激勵來完成任務
這是組織或團隊激勵員工達成目標的方式，包括了各種獎勵和懲罰機制。一個有效的獎勵機制可以激勵員工提高工作效率和工作滿意度，進一步推動組織的目標實現。
思考以下問題：
o 正式的獎勵措施是否反映了組織想要實現的目標？
o 非正式的獎勵措施是否有效？
o 哪些行動和結果得到了實質性的獎勵？
o 員工是否認為獎勵具有價值？
o 獎勵的及時性如何？
o 獎勵的分配是否公平？
o 是什么導致員工受到懲罰？
o 獎勵措施是否符合組織的愿景和目標？
領導力：評估各部門管理者的領導力
這里是指領導者如何引導和管理組織，以及他們的領導風格和技能。領導力可以影響組織的文化和價值觀，以及員工的士氣和效率。
思考以下問題：
o 領導者是否理解使命和愿景？
o 我們是否定期檢查我們的目標是否仍然有效？
o 領導者是否將組織的目標反映在部門的目標中？
o 領導者在多大程度上體現和實踐組織價值觀和道德領導力？
o 領導者在多大程度上做領導而非管理者？
o 我們是如何選拔領導者的？
o 領導者處理內部沖突的效率如何？
o 主導的領導風格是否支持其他五個部分的適當發展？
支持機制：評估組織系統性協調和支持的能力
這里是指組織用來協調、控制和支持其他五個元素的各種工具和系統。可以包括規劃、預算、控制系統，以及培訓和發展規劃等。
思考以下問題：
o 我們是否有適當的規劃、預算和控制系統，并且我們是否積極地監督這些系統？
o 政策和程序是否支持我們的目標？
o 溝通流程是否充足、有效？
o 是否有衡量和評估績效的機制？
o 我們是否使用培訓和發展流程來保證員工的技能和績效與期望保持一致？
這六個元素都是互相關聯的，不同的元素間要保持良好的平衡。如果其中任何一個元素出現問題，都可能對整個組織的效率和效果產生負面影響。分析和理解這六個元素可以幫助領導者和管理者更好地理解他們的組織，從而做出更有效的決策。
六盒模型和其他幾種戰略模型，如麥肯錫的7S模型、邁爾斯和斯諾的組織戰略模型以及納德勒和圖什曼的一致性模型，都是用于評估和理解組織的內部操作和外部環境的工具。它們的主要目的是通過分析各種內部和外部因素，來幫助組織提高效率、效果和適應性。
但六盒模型并不用于研究戰略選擇的革命性或復雜的框架，相反它是一種啟動戰略制定過程的簡單直觀方法。可以幫助簡化組織分析，確保組織內的結構和流程運行良好。組織可能面臨的許多主要問題往往可以歸結為這六個框中的某一個，是一個實用且有用的工具。
有了系統的團隊管理和驗證模型后，剩余的部分就是面對個性個體的問題。這其中讓員工擁有歸屬感又是重中之重，歸屬感是成功團隊的基石，也是員工工作投入和快樂的關鍵。一個團隊中擁有歸屬感的員工不僅會更高效，還會對企業產生積極的影響。作為企業管理者，要學會培育員工的歸屬感，讓他們深感是組織的有價值的一部分。
授權員工相對應的職責范疇，有助于被授權員工變得更自信、富有創造力，還能激勵他們實現有意義的目標。
研究發現賦予員工權力的管理者，更能被員工認可，員工會感覺自己受到領導的賞識和重視。在工作中感到自信的員工會表現出一種歸屬感，并最終通過更有目的的視角來開展工作。鼓勵和授權的管理者不僅能讓員工更快樂，還能讓員工變得更好。
員工需要有空間來展現自己的特點和個性，支持和尊重員工的自我表達，可以增強他們的歸屬感。例如硬性規范員工統一著裝的公司，會產生很多因著裝要求太嚴格而討厭公司的員工。
根據人力資源管理協會的一項研究顯示，雖然金錢是一個關鍵的激勵因素，但還有另一個關鍵因素：成長。相信管理層能公平地處理晉升，員工更有可能留在當前的公司，即使沒有更高薪水的額外獎勵。
當公平和增長結合起來時，對保留率有積極的影響。管理者認可績效，并通過公平的晉升來獎勵績效優秀者時，員工會很高興留在公司。
贊揚每個人與實際認可員工的表現之間是有區別的，真實的認可具有更好的效果。管理者通過認可員工的成就，表明對他們的關注、成長和進步的認可。這種認可與公司內部的發展潛力相結合，激勵員工更加努力、更加聰明、更加積極地工作。
另外，適當的負面反饋可以成為強大的動力。
研究發現歸屬感是“最有效的動力來源之一”，大腦通過社交思維來工作——也就是說，員工希望成為團隊的一部分。但40% 的人在工作中會有被忽視或孤立的感覺，這就要求管理者改善工作環境和文化，可以明確表示支持來自不同背景的人。例如多元化和包容性，可以使人們感到舒適。
總結以上五個核心需求：就是“關懷”。如果關心員工，就要讓他們有權利控制自己的工作，給到公平的晉升和成長，讓員工在工作中做自己，在他們成功時認可他們（并在他們失敗時提供建設性的反饋），并幫助創造歸屬感。
需求是相互關聯的，如果管理者努力滿足員工的需求，員工會感到自己屬于這個公司。當員工感到歸屬感時，他們就會對企業產生積極的影響。
日常工作中，我們不得不面對各種各樣的局面，如不確定性、焦慮、效率不達標、工作倦怠、遺憾等等。有的時候，大多數人都不知道該找誰去傾述，也不知道該如何談論工作中經歷的這些事情，更不用說處理這些局面帶來的負面情緒，也就是通常所說的畏難情緒。
而對于需要帶領團隊的管理者來說，團隊中有人出現“畏難情緒”，是一個巨大的挑戰。莉茲·福斯林和莉茲·韋斯特·達菲在他們的新書《大情緒》中，科學地闡述了將負面的大情緒轉化為可控情緒的策略。
結合莉茲和莉茲在與咨詢行業專家對話的內容，我們為團隊管理者總結了5個注意事項，并提取了應對策略，以此幫助管理者為團隊處理畏難情緒提供有效的支持。
不要一味的抵制情緒的產生，強行要求團隊保持理性。
“我們并不是說工作中人們的情緒可以自由宣泄……但我們需要知道情緒可以出現，并且我們可以以富有成效的方式克服它們，這個過程對團隊的管理是有幫助的。” — 莫莉·韋斯特·達菲
長期以來，我們受到的職場訓練是要保持理性，避免感情用事。尤其是帶領團隊的管理者，要在各種復雜困難的情況下保持清醒，做出優秀的績效變現。但是，當我們作為管理者需要帶領團隊的時候，尤其是當團隊面臨各種復雜而不確定性的時候，管理者不能一味地要求下屬抑制情感，保持理性。這樣只能讓下屬感受到更大的壓力，從而使得情況變得更加糟糕。
在合適的時候，將情感帶入工作可以是富有成效的。面對負面情緒，一昧的進行禁止是無法解決的問題的，要合理聽取相關的負面情緒，并設置正確的結構來解決負面情緒帶來的沖突。這不僅能讓員工意識到表達自己的情緒并沒有想象的那么糟糕，還能建立對未來的信心，因為負面情緒是會被合理解決的。
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不能要求其他人和你一樣的面對在不確定性。
“與其因為太過焦慮而狂奔，不如想想你可以采取哪些措施來給自己和團隊一些信心？” — 莉茲·福斯林
心理學家研究表明，對于不確定性，不同的人有不同程度的舒適度。我們在工作中處理的一種常見焦慮就是來自于各種各樣的不確定性。當我們談論不確定性的時候，實際上就是關于不確定性產生的焦慮。作為領導者，重要的是要知道人們對不確定性的容忍度各不相同，面對同樣的一個或者是一系列不確定性，不同的人產生焦慮的程度是不一樣的。
管理者需要發自內心的承認這一點。莉茲建議，面對工作中的不確定性，管理者應當制定一個“會偏離”的計劃，這是 NASA 在項目中面對不確定性的一種常用的方法，它可以讓你不得不計劃和思考未來可能出現的情景，還可以在一個不斷變化的世界中設定正確的期望。
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對于不確定性給人們帶來不同的焦慮，管理者不僅需要承認這一點，還應該對團隊的人員做一個簡易的評估，評估他們對不確定性的容忍度。一般的來說，面對不確定性，存在三種類型的人：不確定性尋求者、不確定性平衡者和不確定性回避者。
這種評估可以通過平時對團隊人員的觀察就可以得到一個初步的判斷。日常工作中，在面臨多種可能的局面時，不確定性尋求者會表現出積極和興奮的狀態；不確定性平衡者則會猶豫不決，需要你幫助推一把；而不確定性回避者則會焦慮不安，盡管和你對執行計劃達成一致，卻一再推遲行動。
管理者對團隊成員的這種評估，有利于提前對團隊成員的狀態做出預判，了解自己可以如何幫助團隊面對畏難情緒，并讓團隊更有效地保持溝通。
給情緒貼上好壞的標簽沒有幫助。
“給情緒貼上好壞的標簽沒有幫助——情緒就是情緒，但我們能從情緒中學到什么？” — 莫莉·韋斯特·達菲
對于大多數沒有接受過系統訓練的管理者來說，當下屬遇到困難，具有畏難情緒的時候，與他們的談話是非常困難的。通常，管理者會告訴對方，你的這種情緒是不利于工作和自己的發展的。但是，情緒就是情緒，對方實際上也知道這里面的道理，但情緒就是在那里。
莫莉說，當你遇到這種具有挑戰性的談話時，保持好奇心會很有幫助。與其從你自己對事情的看法和你自己的假設前提開始，倒不如先問問對方，了解他們的想法和感受是什么。這可以為你和你的下屬之間建立一種心理安全感，這種心理安全感對于他們分享自己的感受非常重要。以相互尊重和共同目標進行對話，并保持對話而不是關閉。
當然，關于情緒話題的討論是具有挑戰性的，我們誰都不能保證自己是否在討論的過程中，自己會陷入進情緒中。當你發現自己正在經歷一種具有挑戰性的情緒時，可以試著說“我現在有強烈的反應，明天我會回來找你再討論這個話題。”這樣，你可以給自己爭取調整情緒和思考的時間。注意，這里是“我現在有強烈的反應”，而不是“你”。根據莫莉的觀點，當你本身沒有過度情緒化的時候，談論情緒通常是件好事，這給了你反應和弄清楚你自己感受的空間。
感覺效率下降，不要一味的“推動”。
“如果人們感覺效率低下，花點時間回顧一下你已經走了多遠。” — 莉茲·福斯林
工作中另一個常見的情緒是倦怠。大多數管理者在發現倦怠情緒的時候，急于推動團隊朝著積極努力的方向轉變，但效果未必明顯。
管理者必須知道是什么導致倦怠，通過“推”“拉”結合來解決它。
根據莉茲的觀點，工作中產生倦怠情緒有三種不同的驅動因素：第一個是感覺過度擴張并且自己的盤子里有太多東西；第二個是感覺脫離，缺乏意義或聯系，感覺自己與周圍的人沒有聯系，或者不相信公司的使命；第三個原因是感覺無效，感覺自己付出努力卻一無所獲，這通常發生在面臨不確定和混亂的業務環境中。莉茲和莉茲建議通過上述三種不同的驅動因素，對你的團隊做一個初步的評估，分析團隊的倦怠概況。
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找出導致團隊感到倦怠的原因可以幫助你有針對性制定解決方案。例如，有的成員過度勞累，你可以嘗試重新調整工作量，或者工作內容的優先級，甚至給與休假。如果是缺乏參與，你可以花時間作為一個團隊建設。如果是感覺無效，你可以帶領團隊回顧一個時期團隊的成長之路，反思大家自己的進步和學習。區別于通常采用的推動性的方式，上述各項建議都是拉動性的技術。管理者需要將推動性方式和拉動性策略相結合，才能提升應對工作倦怠的有效性。
莉茲指出，某些結構性的力量會使人們更容易倦怠，例如承擔多個崗位職能的工作或無法請假的人員。這需要管理者去思考，尤其是當下，受多種環境的影響，有的公司可能還處于招聘凍結狀態，需要管理者對承擔多職能崗位的人員給與更多的關注。
不要輕視工作氛圍的影響。
“當工作氛圍變得輕松時，個人的恢復力就會變得更容易。” — 莉茲·福斯林
通常情況下，恢復力一直被視為需要人們自己解決的問題。在過去的一段時期內，對于個人潛力測評中就包含了恢復力的評估。但重要的組織的工作氛圍可以影響其成員恢復力。一個支持彈性的環境氛圍可以為恢復力提升創造條件，反之，一個不能容錯的環境，會嚴重打擊個人的恢復力。
除了創造一個支持彈性的氛圍，很多成功的企業會致力于建設一個專注員工幸福的工作環境。莉茲分享了當她的家人去世時的案例，她的經理如何幫助她安排喪親假，由于她接受過政策方面的培訓，因此知道會有來自組織方面的支持。這樣一來，莉茲就不需要花費時間去了解和研究整個過程，也避免了不少因不熟悉流程和要求而產生的不必要的麻煩。
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莫莉還描述了一位前同事在新加坡為一個項目工作的的經歷。當這位同事在那里時，她感受到那里的團隊將幸福視為一種集體的實踐，從吃午飯到一起做冥想。回到美國后，這位同事看到了人們必須自己負責照顧自己的對比。莫莉認為，組織不應將所有重點放在個人身上，而應為心理健康創造一個合適的環境。
面對多變的復雜環境，團隊中的畏難情緒是客觀存在的，管理者要接受這個現實。你需要通過對團隊成員的不確定性的耐受程度的不同，采取不同的溝通方式。在溝通的過程中，保持好奇心，建立雙方的心理安全感，通過“推”“拉”結合，提升應對團隊中畏難情緒的有效性。同時，管理者應當致力于創建一個支持彈性的工作氛圍，為恢復力提升創造良好的環境。
一旦創始人疲憊，公司就會喪失了內生動力。講邏輯、有章法的管理公司和團隊，才能將公司可持續發展下去，預祝各位乘風破浪見彩虹！