為最終結局的到來設置最后期限，可以促使人們投入必需的巨大努力。
文 | 埃爾斯貝特·約翰遜（Elsbeth Johnson）
菲奧娜·默里（Fiona Murray）
來源 | 商業評論
常言道，需要乃發明之母。2020年上半年，隨著新冠疫情危機的蔓延，各大組織機構紛紛以比通常狀況下要快得多的速度，邁開了創新的步伐。
為什么危機之中似乎更有可能產生創新？一旦度過危機，組織又該如何維持相似的創新水準？通過對公立和私營組織展開研究，我們確定了刻畫危機和推動創新的五種相互依存的狀況。
領導者可以復用典型的危機狀況，作為在非危機時刻激發更高效創新的手段。不過，這就需要領導者對于每種狀況下所牽涉到的問題有更深入的理解。
危機催生的緊迫感
嚴重問題的迫近會帶來關鍵的緊迫感，從而使人集中注意力，激勵人們采取行動。當不存在危機時，人們便安于現狀。
公司領導者亦是如此，他們通常會等到問題嚴重時——最經典的狀況便是“燃燒的平臺（burning platform）（指不得不做出抉擇的危急時刻）”——才會想到去解決問題。
這屬于“常態化偏見”（normalcy bias）——我們傾向于相信，未來發生的事件會近似于我們在過去所經歷過的事件。常態化偏見解釋了為什么多國政府起初會漠視新冠病毒的威脅以及它擾亂我們生活的潛在可能。
新冠疫情期間，人滿為患的重癥護理單元和臨時搭建的停尸房出現在電視屏幕上，這些影像產生了直擊心靈的必然反應，迫使我們采取行動。這是“易得性偏見”（availability bias）的一個例證——我們異常傾向于針對那些近期產生、震撼人心、親身經歷以及嚴重緊急的信號做出響應。
這里還存在另一種偏見：相比可獲得積極結果的行為改變，人們更有可能為了避免負面結果的出現而改變自己的行為。這種現象被稱為“前景理論”（prospect theory）。當面臨的結局突然不容樂觀、后果嚴重且迫在眉睫時，人們才會主動采取行動，準備按照某種方式來改變自己的行為（例如在家辦公或避免接觸朋友和家人），他們在其他時候從未考慮過要做出這樣的改變。
領導者無法否認這三種偏見的存在，但他們可以通過以下方法緩解偏見：改變風險設定的方式，以及選擇如何爭取時間和注意力的方式。
更加積極主動地去把握未來威脅和機遇的現實意義，而不是干等著某股即時的推動力來促成改變，領導者需要以此來消解常態化偏見。搜集信息有助于消除易得性偏見。為了幫助領導者感知事態發展，組織需要花費更多的時間和資源來審視周邊，清晰地闡明未來可能出現的各種不同情況。最能發人深省的情境通常是那些距離現狀最遙不可及的情境。我們使用過的方法之一便是構建“末日情境”（doomsday scenarios）——例如，設想自己的公司正在被最強大的競爭對手收購。通過刻意運用前景理論來消解天然惰性，領導者顯然會對新戰略和變革的需要保持更為開放的態度。另外，領導者也需要運用相同層級的緊迫性和相同類型的分析法，來理解上升機遇，就像他們在消解風險時做的那樣。
專注唯一挑戰，按需分配資源
在無危機的環境中，組織有很多所謂的一級決策需要去制定——要解決哪些問題，要進入什么市場，成百上千的潛在產品中要選擇哪些去開發。
鑒于沒有考慮其他途徑的機會成本，這些決策的制定通常很艱難。領導者通常會推遲決策，有時候甚至根本就不做決策，結果導致項目和活動激增。
但在危機環境中，我們必須有效完成一級決策的制定。危機會告訴我們需要非常準確地將重點放在哪里。我們唯一需要考量的問題，便是怎樣才能做到最好——也就是說，哪些活動最有助于達成這樣的結果。事實上，我們可以將這些問題當成次級決策來思考。
很多領導者更善于——從根本而言是更舒適自在于——達成那些次級決策。他們的弱項通常在于決定哪些結果應當優先考慮。身處一級決策已經確定的危機環境中，領導者可以重新制定與活動相關的決策。這恰好發揮了他們的自身優勢，也是為什么很多領導者鐘愛危機的一個主要原因。
一旦明晰且唯一的最優先任務得以確定下來，組織就可以摒棄所有其他優先級較低的安排，按照非常規的方式來分配資源即財力和人力，這樣的方式在非危機環境下簡直是不可想象的。
首先，在設定——或者說限定——其組織目標的優先次序問題上，領導者必須更加遵守紀律。他們必須清楚哪些結果至關重要，哪些應當被廢棄。
其次，領導者必須受到約束，他們應當將那些次級決策——確定為了達成目標需要開展哪些具體活動——留給離具體執行最近的部門去做。對于領導者而言，圍繞著那些優先級最高的目標，同組織始終保持反復溝通，將會成為持續性工作。
凝聚團隊，采用多元化視角
危機的發生促使優先級重排，進而導致資源重新分配，眼下手頭的問題受制于參與者的洞見、專長和經驗，相比通常情況下共同參與某個項目的人員數量，現在參與的人數要多得多。此舉釋放出了遠超組織正常所見的巨大創造力。
一旦澄清了要解決的首要問題，領導者就必須增強問題解決人員和團隊的多元性，把這些人員和團隊撮合到一起。訴諸常規做法或求助由既定專家構成的同質性團隊，可能會阻斷某些更有趣想法的出現，進而降低了成功的可能性。
從實證研究中我們發現，相比于同質化的群體，來自不同背景具備不同技能和經驗的人群，通常更善于解決問題。不過，由于人們需要和一些思維迥異的團隊成員共事，不免會產生一些“瘋狂”的創意，鑒于此，異質化團隊中亦與生俱來地會存在一些摩擦。
與同質化團隊相比，異質化團隊能夠更加有效地解決問題，但效率則低得多。
除了視角的多元化以外，制約也非常關鍵。針對創新、創意和結果的研究告訴我們，完全不受約束的創意通常就是在浪費，一定約束下的創新才是強有力的工具。
領導者需要花費時間和精力來定義自己正在找尋的規范，這樣每個人才會明確需要提供的是什么。明白無誤地確立這些規范，有助于讓通常分散的群體圍繞著共同目標形成合力。
只要參數明確，集合多元化的參與者來貢獻不同解決方案的組合，總歸是一件好事，因為這增加了其中某一解決方案取得成效的概率。這便是“針對目標多重打擊”的經典方式，它適用于目標明確但其實現的最佳途徑尚不清楚的情形。
最后，領導者還需要和這些不同的群體保持溝通，向其告知他們所做出的貢獻如何幫助實現了更遠大的目標。實證研究告訴我們，當人們感覺到自己參與到重大事件中，了解到自己的個體工作對于目標達成起到了怎樣的貢獻時，他們就更有可能加倍努力。
允許合理化“浪費”
由于危機的嚴重性以及它所導致的緊迫感，再加上組織認定它是當前要解決的首要問題，因此領導者愈發漠視某些甚至很多解決危機的嘗試會遭遇失敗的可能性。
在危機時刻，相比在不成功的解決方案上浪費資源，找不到解決方案的風險會更大。由此孕育出了對于風險的寬容，并重新定義在正常環境中會被視為浪費或失敗的行為。
在很多時候，閑置資源（學術界稱之為寬松）被認為是浪費——它在設計之初就不應該存在于系統之中。結果，寬松經常會成為諸如精益、六西格瑪等管理方法的打擊標靶。由于執行欠佳，這些所謂的管理方法已經淪為成本節省的工具，而不是價值創造的工具。
如果效率是唯一的目標，那么減少所有浪費自然是好事。但如果還存在其他目標，例如效果、韌性或創新等，而且團隊或組織又需要感知、實踐和達成目標成果，那么留有余量就顯得至關重要了。
有助于領導者容忍更多所謂浪費的一大因素在于，在危急時刻，我們很少會使用經濟效益比較或成本效益分析等典型的決策分析工具。相反，認定單一目標的組織可以從時間和資源競爭中解脫出來，去嘗試多種多樣的方法，無需被迫從純粹經濟層面證明其合理性。
領導者也需要從項目為組織可提供的學習機會和可選擇權角度，來評估這些項目，而不僅僅是盯著它們的中期贏利能力。將價值歸因于新產品或新能力所賦予的長期可選擇性，而不是只針對短期功能進行投資，這一點不僅適用于對人的投資，也適用于對產品的投資。
只有在極度不確定的狀態下（例如全球疫情暴發），我們才會容忍那些在其他時候會被視為浪費的做法。但如果在繁榮時期將寬松從系統中剝離出去，那么到了困難時期，我們就有可能需要在打造趕超的能力上耗費（也可以說是浪費）更多。
領導者可以刻意在組織內部營造寬松。例如，以色列政府就為本國的醫療體系設計了余量，以應對最壞的局面。政府花費了額外的時間和資金來培訓醫生，使他們不僅可以完成大部分時候需要完成的本職工作，必要時還可以在急癥室或重癥病房承擔任務。
針對額外人力資本——迫切需求之外——的投資，使得這個國家的醫療體系在面對沖擊時，更加靈活，也更加抗壓。
營造寬松——即較少去關注浪費——的另一條途徑，便是對多種潛在的解決方案進行投資，即便只有少數方案會真正發揮作用。這就類似于投資者偏愛采取針對高風險初創公司的多元化投資組合，此時究竟哪一家公司最有可能滿足發展中新興市場的需求，還具有相當大的不確定性。
最后，領導者必須擁護組織中的寬松環境。他們需要提醒人們寬松不僅形成了對抗危機的緩沖區，而且還創造出了良好的條件，在這種條件下，人們可以學習，組織的整體環境變得風險較低且抗壓性更強。
對于那些最終沒有取得成功的項目，領導者需要主動進行溝通，告知員工，失敗是實施過程的固有組成部分——實際上，也是至關重要的一環。
短時內傾力，投入到高強度工作
危機不是正常現象，但領導者或許不這樣認為。無論如何，危機期間我們可能會見證人們所付出的巨大努力，并驚嘆于組織如何能維持這樣的動力，這一點頗具誘惑力。
對于這樣的疑問，我們給出的最直接回答是，組織做不到這一點，它也不應當去嘗試。不過，領導者可以通過某些方式，基于對危機期間人們會如何應對的認知，創造出典型的危機狀況。
這種傾力投入現象可能會出現的第一個原因在于，危機通常是有時間限定的。
為最終結局的到來設置一個最后期限，可以促使人們在這段時間內投入必需的巨大努力，而如果我們相信這種投入需要無限期維持，那么它就肯定不可能出現。
領導者必須為非危機下的創新設計出適合的節奏，這種節奏有可能在某個較長的時間范圍內反復出現。這就要求領導者必須將首要優先的目標，轉化為長期結果指標（通常為3~5年跨度），然后將時間軸細化為一系列的較短期里程碑（以季度或半年為標記點）。
這些較短期里程碑有助于人們在過程中評估進度，針對實際工作和期望產出的對比催生出深刻見解，以便團隊能夠根據需要修正路線。
圍繞著目標的長期性以及更頻繁的里程碑簽到狀態，領導者還必須保持明晰且持續的溝通。里程碑的目的在于衡量進度和認知（近似于沖刺路線之間的簽到點），通過強調這一點，團隊可以在更長的時間段內保持試驗和學習進程。
人們在危機期間能夠如此傾力投入工作的第二個原因在于，領導者會對首要問題保持關注，直至它得到解決。領導者這樣做有助于人們維持對于項目的熱情和興奮狀態。
始終維系著對于創新的動力、興奮和熱情直至組織獲得成功，這是組織在業務上所面臨的一大挑戰，而創造一種典型的危機可能只需要領導者保持對這種挑戰的參與感和興趣。他們需要做好準備，在往后的許多個月或許多年中，他們得不斷討論相同的戰略和目標結果。
我們相信，通過理解危機所孕育的狀況，領導者可以創造出某些危機的替代情形，使得即便在沒有緊急情況發生時，創新也會變得更輕松，更有可能涌現。
作者簡介：埃爾斯貝特·約翰遜，麻省理工學院斯隆管理學院（MIT Sloan School of Management）高級講師、倫敦經濟學院（London School of Economics）訪問學者。
菲奧娜·默里，麻省理工學院斯隆管理學院創業學教授、創新和包容學院副院長、麻省理工學院創新項目（MIT Innovation Initiative）聯合主任。
本內容有刪節原文《危機教會我們創新？》刊登在《商業評論》2021年4月號
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